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分析 | ONE是繼APL之后又一頭下金蛋的肥鵝

作者:華途來源:原創(chuàng)文章時(shí)間:2018-08-20

2016年，在二十大班輪公司中發(fā)生了五起并購案，以及一起韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)案。一年之內(nèi)，世界最大的20家集裝箱航運(yùn)公司中消失7家，這在航運(yùn)史上不僅是空前的，而且極有可能絕后。2017年僅發(fā)生一起并購案，即中遠(yuǎn)海運(yùn)收購東方海外。截至目前，中遠(yuǎn)海運(yùn)收購東方海外交易已經(jīng)掃除一切障礙。但此后行業(yè)未發(fā)生一宗大的并購案。

行業(yè)有進(jìn)一步整合的空間

據(jù)7月22日Alphaliner的排名，以船隊(duì)運(yùn)力規(guī)模計(jì)，中遠(yuǎn)海運(yùn)已取代達(dá)飛輪船而成為世界第三大承運(yùn)商（表1）。

分析 | ONE是繼APL之后又一頭下金蛋的肥鵝

若采用HHI指數(shù)來衡量，行業(yè)仍處于高度競爭狀態(tài)。

赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)(Herfindahl-Hirschman Index，簡稱HHI）被廣泛認(rèn)為是衡量市場集中度的指標(biāo)，其計(jì)算方式是將各公司市場份額（去掉百分號(hào)）平方后求和，最終指數(shù)范圍在0至10,000之間。HHI數(shù)值越高，表示競爭程度越低。HHI指數(shù)小于1,500 為競爭型市場；1,500至2,500為適度集中型市場；大于2,500 為高度集中型市場。

筆者根據(jù)2018年7月22日的Alphaliner數(shù)據(jù)，把中遠(yuǎn)海運(yùn)和東方海外合在一起計(jì)算，得到當(dāng)前的班輪行業(yè)HHI指數(shù)值約為1030。

各細(xì)分航區(qū)航線的HHI值如下。亞洲-美國西海岸航線為826，亞洲-美國東海岸為943，屬競爭型市場。亞洲-北歐航線為1589，亞洲-地中海航線為1477，分別處于適度集中型市場的門檻兩側(cè)。北歐-美國航線為1179，屬競爭型市場。地中海-美國航線為2114，屬適度集中型市場。

對(duì)于集裝箱航運(yùn)業(yè)來說，要擺脫運(yùn)力過剩、惡性競爭和低運(yùn)價(jià)的困境，必須進(jìn)一步整合，減少承運(yùn)商巨頭的數(shù)目。

ONE有被出售的充分必要條件

據(jù)SeaIntelligence咨詢公司首席執(zhí)行官拉爾斯·延森預(yù)期，在未來兩年內(nèi)，全球最大的7家承運(yùn)商中，有兩家將合并。那么，預(yù)測一下哪些公司會(huì)收購或被收購將是很有趣的。

筆者假設(shè)四家最大的承運(yùn)商（即馬士基航運(yùn)、地中海航運(yùn)、中遠(yuǎn)海運(yùn)和達(dá)飛輪船）之間的整合與兼并為極小概率事件。據(jù)筆者估計(jì)，孤懸“海外”（新加坡）的日本ONE公司很可能被當(dāng)做一枚“棄子”而被出售。

日本需要有一支強(qiáng)大的散貨商船隊(duì)來保障其石油等大宗戰(zhàn)略物資的供應(yīng)，但不一定需要一支龐大的集裝箱船隊(duì)。在過去20多年里，美國、加拿大、荷蘭、英國、新加坡先后賣掉了強(qiáng)大的集裝箱班輪公司，退出了全球性競爭的市場。當(dāng)今，發(fā)達(dá)國家中只有法國、德國、瑞士和丹麥四個(gè)國家各有一家從事國際集裝箱航運(yùn)的全球承運(yùn)商公司。也許，日本也將步大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的后塵，放棄本國籍的集裝箱船隊(duì)。筆者認(rèn)為，ONE公司首席執(zhí)行官杰瑞米·尼克松目前的使命可能就是“把豬養(yǎng)肥了賣個(gè)好價(jià)錢”。

在過去的20年里，日本企業(yè)在日本以外的業(yè)務(wù)越來越多。在集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)中，很多服務(wù)航線都不掛靠日本港口了。日本客戶也轉(zhuǎn)移了大量的采購和生產(chǎn)，他們的消費(fèi)市場也轉(zhuǎn)移到了海外。從歷史上看，隨著日本企業(yè)追隨客戶進(jìn)入這些行業(yè)，它們在建立全球組織的過程中共同成長，并引領(lǐng)它們走向全球。

尼克松在并購事務(wù)方面比大多數(shù)人有更多的經(jīng)驗(yàn)。他經(jīng)歷過鐵行集裝箱公司（P&O Containers）和渣華公司（Nedlloyd Lines）的并購，這一并購的教訓(xùn)是，有兩個(gè)總部和兩位首席執(zhí)行官這樣的50:50的股權(quán)結(jié)構(gòu)是不成功的。

隨后，他又經(jīng)歷了鐵行渣華被馬士基收購之后遇到的整合難題，其中部分原因是因?yàn)殍F行和渣華的IT系統(tǒng)支持不足。尼克松親眼看到了在整合過程中出現(xiàn)的問題。整合被廣泛接受，但進(jìn)展并不順利。當(dāng)收購?fù)瓿珊螅诟绫竟鸟R士基航運(yùn)公司工作了一小段時(shí)間，然后再回到倫敦進(jìn)入日本郵船擔(dān)任歐洲地區(qū)的總經(jīng)理。

作為一名英國公民，尼克松自2010年以來一直常駐新加坡，并于2012年被提升為日本郵船的全球集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)主管。一年后，他加入了日本郵船的管理委員會(huì)，被任命為該公司負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)。同樣重要的是，他是整個(gè)行業(yè)中的一個(gè)著名人物。他良好的人際關(guān)系在一個(gè)依然很大程度上依靠人脈的私營企業(yè)中是很重要的。

在所有將該行業(yè)壓縮成少數(shù)幾個(gè)全球承運(yùn)人的整合案例中，將三家日本公司合并成一家航運(yùn)公司的任務(wù)可能是最艱難的。

將ONE公司的總部設(shè)在新加坡而不是設(shè)在東京的決定，是朝著“去日本化”的方向邁出的又一步，但同時(shí)也不會(huì)忽視三大日本公司帶給ONE公司在良好的客戶服務(wù)和牢固的客戶關(guān)系方面的聲譽(yù)。

挑選尼克松管理新公司幾乎得到了三家大股東的一致認(rèn)可，一個(gè)非日本人更有可能成功地將各個(gè)獨(dú)立的派系團(tuán)結(jié)到一起。

尼克松更大的優(yōu)勢是擁有在歐洲集裝箱航運(yùn)巨頭鐵行、渣華、鐵行渣華和馬士基航運(yùn)公司工作的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，深諳歐洲國際化公司的企業(yè)架構(gòu)、運(yùn)作流程和企業(yè)文化。近10年在日本郵船的工作經(jīng)歷，使他了解一家日本公司的運(yùn)作。在未來新一輪的行業(yè)整合中，ONE公司將更適合馬士基、達(dá)飛或赫伯羅特的“口味”。

要成為全球化企業(yè)需要由合并所帶來的規(guī)模，但在運(yùn)力方面，ONE公司仍將不及兩大行業(yè)巨頭馬士基和地中海航運(yùn)的一半。然而尼克松先生表示，他對(duì)此并不擔(dān)心。

7月中旬，在ONE公司成立100天之后，尼克松接受勞氏日報(bào)記者采訪時(shí)說，公司業(yè)務(wù)已步入正軌，服務(wù)于趨于穩(wěn)定，訂艙系統(tǒng)開放正常，文檔處理準(zhǔn)確。他一再提到公司的長期財(cái)務(wù)政策是“謹(jǐn)慎穩(wěn)健”，新船訂單也充分體現(xiàn)了這一政策。比如，在最大的七家公司中，ONE的新船訂單運(yùn)力僅11萬TEU，排名倒數(shù)第二；在役和在建的18000TEU+船數(shù)量，與赫伯羅特并列末位（6艘）。

然而，一個(gè)大問題是，在這之后，ONE公司將要能夠真正地與行業(yè)巨頭同場競技，他們中的大多數(shù)都是家族控制的，因此能夠在這么一個(gè)對(duì)應(yīng)變能力和反應(yīng)速度的要求很高的行業(yè)迅速地做出決定。

筆者認(rèn)為，在接下來的一兩年里，尼克松的首要任務(wù)是把ONE公司打造成為市場上一家重要的營運(yùn)商，并取得良好的財(cái)務(wù)業(yè)績。一旦日本老板決定出售，也可以賣個(gè)好價(jià)錢。也許，ONE公司將成為繼美國總統(tǒng)輪船（APL）之后，在新加坡喂肥的又一只待售的會(huì)下金蛋的鵝。

分析 | ONE是繼APL之后又一頭下金蛋的肥鵝

歐洲集運(yùn)三巨頭都有可能下手

至于收購方，從動(dòng)機(jī)和可行性兩個(gè)方面來看，達(dá)飛、赫伯羅特和馬士基都有可能。從達(dá)飛和赫伯羅特的隔空喊話可以看出，這兩家公司都有收購一家公司的意向。達(dá)飛的世界第三大寶座已被中遠(yuǎn)海運(yùn)取代，如果收購ONE公司，就能超過馬士基而成為業(yè)界霸主。而且，旗下美國總統(tǒng)輪船的總部就在新加坡，方便與ONE公司的整合、協(xié)調(diào)。

赫伯羅特常用的整合模式是合資。ONE公司一旦入駐，日本三大財(cái)團(tuán)合占新赫伯羅特將近50%股份，有望超越中遠(yuǎn)海運(yùn)而成為世界第三大班輪公司。而且，基于近幾年來漢堡國際航運(yùn)中心地位一再下挫，德國民眾迫切希望提振信心，百年老店赫伯羅特需要重鑄輝煌。

馬士基需要鞏固其行業(yè)霸主的地位，而且需要補(bǔ)足在亞洲市場的短板。尼克松曾經(jīng)在馬士基任職，ONE公司的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式和企業(yè)文化很可能與馬士基有很多相通的地方，并購整合過程可能會(huì)比較順利。但是，最大的麻煩是并購后的新公司市場份額高達(dá)25%，反壟斷審查時(shí)可能需要裁撤一些區(qū)域性業(yè)務(wù)。